从学习模仿到示范引领

　　——看兖矿能源如何探索现代化公司治理体系

　　◎ 周燕 张宜清

　　兖矿能源集团股份有限公司（以下简称“兖矿能源”）作为我国唯一拥有全球六地上市平台的大型能源企业，近期在资本市场上动作频频，先后收购多家公司。

　　从学习模仿到消化吸收，从自主创新到示范引领，兖矿能源坚持吸纳融汇全球六地上市不同治理机制和要求，形成了一套适应监管、规范透明、连续稳定的治理体系。

　　兖矿能源职工正进行工作探讨。兖矿能源公司 供图

　　构建特色治理体系

　　2023年，兖矿能源获得我国首张ESG（环境、社会和公司治理）管理体系认证证书，成为我国首家通过ESG管理体系认证的企业。

　　近年来，兖矿能源秉持“绿色低碳、合规透明、可持续发展”的ESG战略方针，深入开展现代企业制度示范工程创建，探索形成“党的领导与公司治理深度统一、国资监管与上市规范有机融合、境内治理与境外管控协同并举”的现代化公司治理体系。

　　兖矿能源把制度建设作为实现卓越治理的根本保障，以公司章程为制度核心，以股东大会、董事会、监事会、党委会、经理层5项议事规则为治理脉络，以信息披露、投资者关系管理、内部控制等配套治理制度为基础保障，构建起系统完备、横向协同、上下贯通、规范高效的“1+5+N”治理制度体系。

　　推动新一轮战略转型以来，兖矿能源加快推进治理型管控体系建设，以资本为纽带、产权为基础，落实授权管理、专职产权代表管理，规范境外国有产权公司管控，上市、国资、境外三重监管相契合的规范治理体系不断完善。

　　同时，兖矿能源加快将党建优势转化为治理效能、发展动能，发布“兖矿新时代——‘融·创’党建”品牌，覆盖完成权属企业“党建入章”，制定落实53项党委前置研究清单，全面推行“双向进入、交叉任职”。

　　兖矿能源党委书记、总经理王九红表示：“我们通过把党组织内嵌到公司治理结构，为现代企业公司治理强根铸魂、立柱架梁，迸发出与传统公司治理截然不同的生机与活力。兖矿能源目前已开启由规模扩张向质量效益转变、由跟随追赶向跨越引领转变的新征程。”

　　战略引领跨越发展

　　兖矿能源自成立之初，便确立了“战略引领”的发展路径。

　　从上世纪90年代“煤与非煤并重”，到本世纪初“走出去”，再到“产融协同、双轮驱动”，每一次发展战略的调整，都指引着兖矿能源在市场起伏中实现跨越。

　　面对全球能源产业格局变化，兖矿能源于2021年底发布“双碳”目标下，未来5~10年发展战略，明确矿业、高端化工新材料、新能源、高端装备制造、智慧物流五大主导产业发展规划，确定转型发展新“路线图”。

　　战略上布局，关键处落子。今年10月，兖矿能源取得物泊科技45%股权及6.32%受托表决权，在智慧物流领域再下一城；去年三季度，兖矿能源收购鲁西矿业、新疆能化股权项目；整合山东、新疆两地优良资产，成为山东能源集团盈利能力最强控股公司；通过一系列资本运作项目，逐步扭转兖煤澳大利亚公司运营困境，于2022年底将其债权投资全部收回。

　　随着其控股的德国沙尔夫公司今年9月在法兰克福证券交易所主板上市，兖矿能源成为我国唯一拥有在中国上海、香港，美国纽约，澳大利亚悉尼，德国法兰克福、慕尼黑四国六地上市平台的大型能源企业。

　　兖矿能源实施国际化战略20多年，在海外布局了一批规模大、品位优、竞争力强的煤炭、钾等矿产资源。截至今年上半年，兖矿能源境外公司煤炭产量达1967万吨、资产705亿元、净利润23亿元，分别占兖矿能源总量的28%、20%和31%。

　　打造激励变革样本

　　突出效益、效率导向，实施任期制契约化管理和股权激励，深化三项制度改革，有效激发企业活力，是“兖矿样本”的又一核心内容。

　　兖矿能源印发实施《经理层任期制契约化管理办法》，总部及权属各级公司经理层全部签订岗位聘任协议。目前，兖矿能源共计203名经理层成员采取任期制和契约化管理。

　　同时，兖矿能源深化三项制度改革，建立管理、技术、技能人才“三通道”体系，首席技能大师享有70万元年薪，打破工人收入“天花板”；此外，该公司采取创新用人新模式，形成“干部能上能下、职工能进能出、薪酬能增能减”的市场经营机制。

　　管理制度变革带来1+1>2的倍增效应，推动兖矿能源迅速成为煤炭产量超亿吨，营收、资产、市值超2000亿元的特大型能源企业。作为上市公司，兖矿能源上市26年来，累计派发现金股利796亿元，2023年度分红派息总额达115亿元，占扣除法定储备后净利润的60%。

　　“连续多年大额现金分红，体现了兖矿能源真诚回馈投资者、与投资者共享发展成果的经营理念，也彰显了公司雄厚的实力和对未来发展的信心。”广发证券的业务经理表示。